的视角去评价他人和自己
传统的产品生产流程，是在周密、系统的规划后，一步一步完成项目的各个组成部分，最后构建出一个精致的成品。 可是在市场环境下，存在太多的或隐或显的不确定因素，作为创业者，你如何成功地识别和观测这些因素，统合理解它们之间的相互关系，然后制订出一个正确的计划呢。 即便你的计划在此刻完美无缺，又怎能保证，过了一段时间之后，它仍旧适应新形势的变化呢。又如：影片的第一个建筑空间是镖局，同是表现深宅大院，李安和张艺谋全然不同。 张艺谋的宅院不管有多广阔，也依然显得拥挤，后景的色彩也很扎眼，频用长焦镜头，所以前后挤在一起，消灭空间，因为他本要表现压抑，追求窒息感。小休伊特海瑟曼在《怎样选择成长股》一书中，提出了一种筛选成长股的快速方法，称为“五分钟测试”。 这个五分钟测试是对一家公司的九个方面进行快速的考察，看其是否符合期望的标准，清单如下：1.审计意见。 （标准：无保留意见）2未决诉讼。 （标准：没有未决诉讼〕3非经常性损失。 （标准：近三年不超过一起）4盈余重述。 （标准：没有进行重述〕5无形资产比例。 （标准：无形资产在总资产中的比重低于20少。你不应该先入为主地在一个方面的资料上花费大量时间，这样做也许会遗漏与演讲题0相关的其他重要方面。原本以为已经死去的女儿，竟然笑眯眯地站在那里。 世界著名的民间故事集《天方夜谭》就是这样开始的。这段演说词的开头，有几个特点是值得称道的。 它的第一句话引用了名人名言，就引起了听众的好奇心，使听众愿意听下去，想再多知道一些。相反，激励型领袖和杰出的公司首先会分享他们从事当下工作的理由，然后再告诉大家他们做这些事情的方式。 他们把“做什么”留到最后。 西蒙将这个发现精炼成了优雅的“黄金圈”理论：把它想成一个箭靶，“做什么”在外圈，“怎么做”在中圈，“为什么”在内圈。后者是部分脱离现实，其假设想象的结果超前或者超越了当前的背景环境，但后来被现实证明是存在的，合理的，这类假说也是正确的。其后果是，问题的表面部分在短暂的消失后又再次出现，甚至愈演愈烈。这些信息是从哪些渠道中得来的。 哪些渠道被证明是很有价值的。
一旦我们使用清单这种外在的形式，我们就倾向于罗列很多很多东西，使这个单子不断地拉长；一旦我们使用矩阵这种形式，我们会更多考虑不同维度之间的组合效果；一旦我们用图形来表现我们的思考，那么这些图形本身就成了拉动思考的引擎；一旦我们容许异质元素的混搭造成的“混乱”，那么各种新奇的灵感就会像泉水一样汩汩涌现。 所以一直以来，我并不认同用“天赋”“智商”这种概念来评估或者预测一个人的思维能力和可能的成就。 因为这些概念都是以一种“固化”的视角去评价他人和自己。 也许人与人之间，在先天禀赋上确实有多多少少的差异，但这些差异在可习得和可演练的思维方法面前，都显得不是太重要。 一个具有高度可塑性的大脑在良好思维工具的辅佐下，在持续不断的行动的打磨中，会强大得超出你的想象。既不然，难道他捆着我的腿。 我不会不缠的么。而正是因为跌倒了2000多次，才能像现在一样走得那么好不是吗。 即使已经学会了走路，以后仍然会跌倒。胳膊向上伸直，食指向空中则表示强调，也可以表示数字“一”、“十”、“百”、“千”、“万”……演讲中右手比左手使用频率大。看着剩下的都是深颜色的短辣椒，我没有再说话，心想:这回看你还有什么说法。 没想到，当又一个买主问“辣椒辣吗”的时候，卖辣椒的妇女信心十足地回答：“硬皮的辣,软皮的不辣。由于求助者给我的信息有限，所以我只能列出这些。 求助者显然对自己更加了解，只要运用这个方法，在对自己情况全盘梳理的基础上，就能发现更多的可能性。表达能力是将自己的意见、办法、方案、设想、情感、思想和内心感受陈述出来，能使听者接受或受感染。 议论能力是对事物、事情和事件作有价值和有意义的评论，能讲得头头是道，令人折服。 辩驳能力是在一个大前提或几项基本原则的基础上同时既做论证又做反驳性的发言，使对手无法坚持或干脆放弃原先持有的立场和观点。
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